Selon une enquête Dares « Conditions de travail-risques psychosociaux sur 28 000 salariés, il en ressort que :

• • 45 % des interrogés déclarent devoir (souvent, toujours) se dépêcher,
  • 25 % déclarent devoir cacher leurs émotions, faire semblant d’être de bonne humeur,
  • 10 % disent devoir faire des choses dans leur travail qu’ils désapprouvent,
  • 30 % signalent avoir subi au moins un comportement hostile dans le cadre de leur travail au cours des 12 derniers mois,
  • 25 % disent devoir faire appel à d’autres en cas d’incident,
  • 25 % craignent de perdre leur emploi.

Le but de la formation n’est pas de juger le management ou ses collaborateurs mais de prendre conscience de ce que sont les Risques Psychosociaux (RPS) et de trouver des solutions afin de pouvoir travailler sereinement.

Prendre en compte les RPS permet de préserver tous les enjeux de l’entreprise :

• Humains (santé des salariés préservée, meilleure ambiance de travail…)
• Economiques (Diminution du turnover, baisse du taux de cotisation AT/MP…)
• Sociétaux (Environnement préservé…)
• Réglementaires ( Articles L4121-1 du code du travail, L1152-1 du code du travail,  L1153-1 du code du travail)

Selon l’Agence européenne pour la santé et la sécurité au travail (EU-OSHA), dans son rapport sur le calcul du coût du stress et des risques psychosociaux (2014), le présentéisme et l’absentéisme pèsent pour 272 milliards d’euros tandis que la perte de productivité représente 242 milliards d’euros. Dans son rapport, l’Agence européenne indique que pour un euro investi dans la prévention des risques psychosociaux, le bénéfice net peut aller jusqu’à plus de 13 euros.

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La nouvelle classification, appelée CIP-11 a été officiellement adoptée au cours de cette 72e Assemblée mondiale et entrera en vigueur le 1er janvier 2022.

 LA PRISE EN COMPTE DU BURN-OUT

Le burn-out, déjà présent dans la classification précédente, rejoint le chapitre dans la section consacrée aux «problèmes associés» à l’emploi ou au chômage. Il n’est pas compris comme une condition médicale. En revanche, l’OMS précise que le burn-out « fait spécifiquement référence à des phénomènes relatifs au contexte professionnel et ne doit pas être utilisé pour décrire des expériences dans d’autres domaines de la vie ». Il y est défini comme « un syndrome (…) résultant d’un stress chronique au travail qui n’a pas été géré avec succès » et qui comporte trois éléments :

• un sentiment d’épuisement,
• du cynisme ou des sentiments négativistes liés à son travail,
• une efficacité professionnelle réduite.

en précisant qu’il était en fait déjà dans la classification précédente sous le chapitre « Facteurs influençant l’état de santé ». « L’inclusion dans ce chapitre signifie précisément que le burn-out n’est pas conceptualisé comme une condition médicale mais plutôt comme un phénomène lié au travail

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La législation a, et continue, d’évoluer en matière de harcèlement. Il faut tout d’abord rappeler que « L’employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentales des travailleurs » Art 4121-1 du code du travail.

Le 7^e principe de prévention Art 4121-2 du code du Travail « Planifier la prévention en y intégrant, dans un ensemble cohérent, la technique, l’organisation du travail, les conditions de travail, les relations sociales et l’influence des facteurs ambiants, notamment les risques liés au harcèlement moral et au harcèlement sexuel, tels qu’ils sont définis aux articles L. 1152-1 et L. 1153-1, ainsi que ceux liés aux agissements sexistes définis à l’article L. 1142-2-1 ; » a évolué car la notion de harcèlement sexuel est apparue le 8/8/2012 puis une nouvelle modification le 16/08/2016 introduit la notion d’agissements sexistes.

Depuis le 1^e janvier 2019 l’article 1153-5 du code du Travail a été modifié. En effet, avant 2019, l’employeur devait seulement prévenir les faits de harcèlement. Après le 1^e janvier 2019 « L’employeur prend toutes dispositions nécessaires en vue de prévenir les faits de harcèlement sexuel, d’y mettre un terme et de les sanctionner. »

De plus, depuis le 3 Aout 2018 l’article 11 de la loi n°2018-703 renforçant la lutte contre les violences sexuelles et sexistes stipule que les propos sexistes sont assimilés à du harcèlement sexuel.

Selon les articles 222-33 du code pénal et L1153-1 du code du travail est « assimilé au harcèlement sexuel » le fait, même non répété, d’user de toute forme de pression grave dans le but réel ou apparent d’obtenir un acte de nature sexuelle, que celui-ci soit recherché au profit de l’auteur des faits ou au profit d’un tiers. Ce type de harcèlement ne requiert pas d’élément de répétition.

Ainsi l’employeur a une obligation légale en matière de harcèlement sexuel, il doit former et protéger ses collaborateurs afin de prévenir ce risque.

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Occasionné par une mauvaise organisation du travail ou un contexte socio-économique défavorable, le stress professionnel touche aussi bien les salariés que les cadres dirigeants, comme le montre la 19e édition du baromètre sur le climat social et la qualité de vie au travail publiée par Cegos, organisme de formation professionnelle. L’étude a été menée auprès de 1 115 collaborateurs d’entreprises du secteur privé de plus de 100 salariés. Soit 700 salariés, 250 managers et 165 directeurs et responsables RH (Ressources humaines). Cette enquête indique que plus de moitié des salariés (54%) et près d’un tiers des cadres (66%) disent subir dans leur travail un stress régulier. Lequel se traduit pour 65% des managers par un effet négatif sur leur santé. Les principaux facteurs de stress étant la pression exercée par l’autorité, la surcharge de travail et le sentiment d’isolement.

Cadres « empêchés »
Malgré leur autonomie importante et leur capacité à prendre des décisions, de plus en plus de cadres souffrent d’être coupés de leur équipe et de leur direction. C’est notamment le cas des managers « empêchés », dont l’essentiel du temps est consacré à des tâches de gestion administrative (reporting, plannings…) alors que leur rôle premier est de diriger, motiver et guider leur équipe. « Ce type de situation est une tendance significative dans de nombreuses entreprises », constate Florent Dubus, chargé de mission à l’Aract Normandie. Une autre difficulté à laquelle se trouvent confrontés les managers concerne leur obligation à appliquer des lignes managériales ou des décisions directives parfois en décalage avec leur propres pratiques. Ils porteront ainsi la responsabilité de l’émergence de risques psychosociaux sachant qu’ils sont garants du bon fonctionnement de l’organisation.

Etre attentif aux signaux d’alerte
Certains secteurs sont plus particulièrement touchés que d’autres. « C’est notamment le cas dans le secteur médico-social où il faut gérer une activité auprès d’un public vulnérable », constate le chargé de mission qui cite aussi le secteur public, où le personnel d’encadrement peut rencontrer des difficultés du fait d’un manque de formation. Différents signaux peuvent alerter la direction des difficultés qui touchent les managers. A commencer par un taux anormal de démissions ou d’absentéisme, la vacance des postes d’encadrement ou encore des arrêts maladie à répétition. Autres signes révélateurs, la remontée auprès de la direction de plaintes formulées par des salariés, représentants du personnel ou des clients, ne doit pas être négligée. D’autres indicateurs peuvent aussi contribuer à affiner la problématique, comme la dégradation des délais ou de la qualité des produits et services rendus. Pour réaliser une analyse plus précise des difficultés rencontrées, il est conseillé de mener une enquête en ouvrant des espaces de discussion afin que chacun puisse exprimer et apporter son avis sur les problèmes rencontrés et ce qui peut être amélioré. « Durant ces discussions, il peut être intéressant de demander aux participants de prendre des photos ou des images symboles qui incarnent des sources de difficultés ou d’épanouissement, suggère l’Aract. Cela permet d’ouvrir le débat et de s’interroger sur le fonctionnement de l’organisation. » C’est l’occasion pour le manager d’identifier les leviers (manque de connaissance, d’outil ou de compétence) mais aussi les interlocuteurs susceptibles de l’aider en cas de difficulté. « En multipliant les angles d’analyse, on aboutit à une gestion plus cohérente des problèmes, uneaction plus transverse et une meilleure définition des rôles de chacun », fait valoir Florent Dubus.

Adopter une démarche de prévention durable
Pour que l’approche soit durable, il ne suffit pas de faire appel à un consultant extérieur. Il faut aussi qu’en interne l’entreprise poursuive son action. « Ce processus est comparable à celui d’une démarche qualité. La différence, c’est qu’on l’applique à la question de la prévention », résume le chargé de mission. Ce type de démarche nécessite de miser sur la formation de sorte à acquérir des compétences sur le fond en termes d’animation de groupe, d’évaluation et de mise en œuvre des actions. Toutefois, la formation seule des managers est insuffisante si l’organisation de l’entreprise n’évolue pas elle-même afin de permettre aux managers de mettre en oeuvre leur autonomie, leur capacité à soutenir les salariés ou encore à réguler le fonctionnement du collectif.

« Le stress touche surtout les managers de proximité » interview de Béatrice Grimaldi, médecin du travail du Service aux Entreprises pour la Santé au Travail Ile de France.

Pourquoi est-il important de prévenir le stress des managers ?
Il existe un pourcentage élevé de cadres stressés surtout dans la population des managers de proximité. C’est à eux que revient la charge d’amortir les dysfonctionnements de l’organisation du travail, qui n’a pas été forcément bien pensée. On leur demande de faire descendre l’information auprès de leur équipe mais on leur donne très peu d’occasions d’en discuter. Or, ce sont ceux qui font qui savent. Outre le manque de moyen et de soutien de son N+1, le manager de proximité a des responsabilités dans des sphères d’autonomie plus limitées. Il souffre d’autant plus qu’il ne retire ni bénéfices pécuniaires ni avantages importants de sa fonction. Ce qui conduit à un turnover élevé aussi bien dans les PME et que dans les grands groupes. Par ailleurs, il est d’autant plus important de s’intéresser au stress du manager dans la mesure où il risque de le faire retomber sur ses équipes et d’être perçu comme un harceleur. C’est un cercle d’autant plus vicieux que s’il veut épargner ses équipes, il peut encourir un burn-out.

Au plan médical, quelles menaces pèsent sur la santé du manager ?
Les risques psychosociaux peuvent causer stress, anxiété ou dépression, mais aussi des troubles métaboliques qui peuvent déboucher sur des maladies cardiovasculaires, de l’obésité, de l’hypertension artérielle, etc.

Comment prévenir ce risque ?
Il faut réfléchir à l’organisation du travail, partager les règles du métier et discuter davantage des gestes et de la réalité des tâches sachant qu’il existe un écart entre le travail prescrit avec des objectifs et le travail réel. En abordant ces sujets avec confiance et solidarité, on évite les conflits interpersonnels. C’est la meilleure façon de prévenir le stress du manager. Pour que cela fonctionne, il est nécessaire que ce dernier soit formé à organiser les réunions et écouter ses équipes. Enfin, il faut sensibiliser les encadrants, sachant qu’un manager de proximité sera d’autant plus stressé qu’il n’a pas lui-même d’encadrant soutenant.

Propos recueillis par Eliane Kan

Former vos managers à la prévention des Risques Psychosociaux

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Le harcèlement peut être moral et/ou sexuel. Nous allons évoquer ici, le premier cas.

Le harcèlement moral peut prendre des formes très différentes : insultes, critiques, mise au placard, intimidations ou encore humiliations… Aucune liste de faits ne caractérise le harcèlement moral.

Le harcèlement moral se retrouve dans le Code du travail mais aussi dans le Code pénal.

• L’article L1152-1 du Code du travail définit le harcèlement moral de la manière suivante : « Aucun salarié ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral qui ont pour objet ou pour effet une dégradation de ses conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique et mentale ou de compromettre son avenir professionnel ». Le Code du travail n’énumère donc pas une liste de faits susceptibles de constituer des agissements de harcèlement moral. L’essentiel semble être l’objet ou l’effet de ses agissements.
• L’article 222-33-2 du Code pénal précise que le fait de harceler autrui par des propos ou comportements répétés, ayant pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel, est puni de deux ans d’emprisonnement et de 30.000 euros d’amende.

Tout salarié peut être victime de harcèlement moral et ce, quels que soient son poste, son ancienneté, l’activité et la taille de l’entreprise ou encore, le type de contrat de travail.

On pense en général que le harcèlement moral vient souvent de l’employeur mais cela peut provenir d’un de ses représentants, d’un supérieur hiérarchique ou de ses collègues. Dans certains cas le harcèlement moral peut même être d’un salarié envers son supérieur.

Rappelons que « L’employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. » Art L4121-1 du code du Travail. Il lui appartient donc de « prendre toutes les dispositions nécessaires en vue de prévenir les actes de harcèlement moral » Art L1152-4 du code du Travail.

Il est important de savoir identifier les agissements constitutifs d’un harcèlement moral et de réagir en conséquence.

Former vos collaborateurs à la prévention des Risques psychosociaux.

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